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又到要做年中績效評量的時候了！
績效評量這玩意兒其實也蠻耐人尋味的，這東東也只有學企管的才搞的出來，
年初的時候要你自己立下今年的目標(人、事、時、地、物都要寫，由不得你唬龍的喔！)，然後畫押，
年中的時候追蹤你的進度(鞭策你)，
然後年終時就審視你一年來的績效，決定你的考績、升遷(其實也沒什麼出路啦！)、年終獎金。
這套制度理論上是對的，立意也很好，然每一個企業裡的每一位員工都照著做，公司就一定上軌道，業績蒸蒸日上？那倒也未必！
因為每個部門都有自己的績效要被考核，加上本位主義的作祟，就難免獨善其身了，
至少在所屬的營運部，感覺上就有被勒住脖，不讓你跑，
再加上又來個斷手斷腳的酷刑，這叫站在第一線作戰的營運部，要如何打贏其他的競爭者啊！
眾所週知的，採購的績效在庫存與毛利，
好！公司說庫存太高，必須在年底下降到9.7週的標準，然後採購大人們就開始頭痛醫頭、腳痛醫腳的鎖檔、限制東、限制西的不讓門市
訂貨，以為以最簡單、最天真的做法就可以把庫存降低了，
至於沒貨可賣造成的業績下滑，那可是營運部的事，只要我採購部的績效能達到就好了！
而毛利呢！因為怕毛利達不到績效的要求，那也簡單，低毛利的商品全部不給進，即便是高廣告、高知名度的商品也一律封殺，
這下好了！消費者上門要來買這些高知名度的商品，買不到，破口大罵之後紛紛轉向競爭對手買去，
你看看！你說說！這營運部的來客數、客單價要怎提升？業績要怎成長啊！
好！再來！要提高毛利是不？好那就進一大票的自有品牌商品來賣，毛利總夠高了吧！
可這些個自有品牌，都是一些引不起消費者興趣的東西，
業績做不到，倒把庫存給墊高了，好賣的不給進，滯銷的又進了一大堆，如此惡性循環下去，真是把營運部給搞了個欲哭無淚了！
此即被勒著脖子，不讓你跑的感覺也！
還有！開發部之績效也關乎著營運部的命運，
比如說某年(兩三年前)，公司見形勢大好，要加速擴點展店，目標一年內開五十家，
開發部接到指令後，當然卯起勁來開嘍！然後開著開著，眼看九月底十月初了，只開了三十家左右，再兩個月就年底要做績效了，
還差二十家未開ㄝ！
怎辦！你問我怎辦？為了績效要好，為了年終獎金，當然要加快開店的速度呀！就算矇著眼睛也要達成目標把店開出來呀！
這下好了，為了達到績效，地點就隨便找吧！只要能把店開出來就好(離譜的是，一個市那麼的大，新開的店竟只離舊店五百公尺也
開)，
租金呢！也因為急著開店，議價空間沒了，反正嘛！趕時間開店，租金貴點沒關係啦！我的績效卡要緊！
好了！開發終於如期完成上級交代的任務了，績效有了，獎金也領了，剩下的苦果，不干我開發的事，由營運部嚐去吧！
因此，開店地點不好，顧客難上門，此營運部之被斷一手也，
店租貴，經營成本居高不下，此營運部之又被斷一腳也；
績效評量原本是一個讓企業成長的評鑑制度，但卻造成各部門之間的互相牽制，反成了企業進步的絆腳石，道也是始料所未及的，
而且說也奇怪，以上林林總總影響業績至鉅的原因，我這不是學企管的下階幹部，都察覺出來了，中高階主管會不知道嗎？
總該有個高級主管出個面，來協調解決因績效評量所衍生出來的內部空轉跟內耗吧！
績效評量這玩意兒其實也蠻耐人尋味的，這東東也只有學企管的才搞的出來，
年初的時候要你自己立下今年的目標(人、事、時、地、物都要寫，由不得你唬龍的喔！)，然後畫押，
年中的時候追蹤你的進度(鞭策你)，
然後年終時就審視你一年來的績效，決定你的考績、升遷(其實也沒什麼出路啦！)、年終獎金。
這套制度理論上是對的，立意也很好，然每一個企業裡的每一位員工都照著做，公司就一定上軌道，業績蒸蒸日上？那倒也未必！
因為每個部門都有自己的績效要被考核，加上本位主義的作祟，就難免獨善其身了，
至少在所屬的營運部，感覺上就有被勒住脖，不讓你跑，
再加上又來個斷手斷腳的酷刑，這叫站在第一線作戰的營運部，要如何打贏其他的競爭者啊！
眾所週知的，採購的績效在庫存與毛利，
好！公司說庫存太高，必須在年底下降到9.7週的標準，然後採購大人們就開始頭痛醫頭、腳痛醫腳的鎖檔、限制東、限制西的不讓門市
訂貨，以為以最簡單、最天真的做法就可以把庫存降低了，
至於沒貨可賣造成的業績下滑，那可是營運部的事，只要我採購部的績效能達到就好了！
而毛利呢！因為怕毛利達不到績效的要求，那也簡單，低毛利的商品全部不給進，即便是高廣告、高知名度的商品也一律封殺，
這下好了！消費者上門要來買這些高知名度的商品，買不到，破口大罵之後紛紛轉向競爭對手買去，
你看看！你說說！這營運部的來客數、客單價要怎提升？業績要怎成長啊！
好！再來！要提高毛利是不？好那就進一大票的自有品牌商品來賣，毛利總夠高了吧！
可這些個自有品牌，都是一些引不起消費者興趣的東西，
業績做不到，倒把庫存給墊高了，好賣的不給進，滯銷的又進了一大堆，如此惡性循環下去，真是把營運部給搞了個欲哭無淚了！
此即被勒著脖子，不讓你跑的感覺也！
還有！開發部之績效也關乎著營運部的命運，
比如說某年(兩三年前)，公司見形勢大好，要加速擴點展店，目標一年內開五十家，
開發部接到指令後，當然卯起勁來開嘍！然後開著開著，眼看九月底十月初了，只開了三十家左右，再兩個月就年底要做績效了，
還差二十家未開ㄝ！
怎辦！你問我怎辦？為了績效要好，為了年終獎金，當然要加快開店的速度呀！就算矇著眼睛也要達成目標把店開出來呀！
這下好了，為了達到績效，地點就隨便找吧！只要能把店開出來就好(離譜的是，一個市那麼的大，新開的店竟只離舊店五百公尺也
開)，
租金呢！也因為急著開店，議價空間沒了，反正嘛！趕時間開店，租金貴點沒關係啦！我的績效卡要緊！
好了！開發終於如期完成上級交代的任務了，績效有了，獎金也領了，剩下的苦果，不干我開發的事，由營運部嚐去吧！
因此，開店地點不好，顧客難上門，此營運部之被斷一手也，
店租貴，經營成本居高不下，此營運部之又被斷一腳也；
績效評量原本是一個讓企業成長的評鑑制度，但卻造成各部門之間的互相牽制，反成了企業進步的絆腳石，道也是始料所未及的，
而且說也奇怪，以上林林總總影響業績至鉅的原因，我這不是學企管的下階幹部，都察覺出來了，中高階主管會不知道嗎？
總該有個高級主管出個面，來協調解決因績效評量所衍生出來的內部空轉跟內耗吧！
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